最典型的一個例子,就是一個品牌叫喜立茲的美國啤酒。這個品牌原來銷售得不好,有庫存,他們就請了當時的廣告大師霍普金斯去想辦法。廠領導先請霍普金斯去看他們的設備、
發酵工藝等,介紹了很多他們的長處、特點、技術,霍普金斯眼皮都不抬一下,沒企業在為產品尋找獨特銷售主張時,不一定強求這個主張是你獨有的,只要競爭對手沒有提出過,哪
怕所有的產品都存在這個主張,你也可以利用它來建立品牌。
有感覺。當時的廠家非常失望,看樣子可能沒什么戲了,即使大師也愛莫能助。可是就在大家要走出工廠的時候,霍普金斯驚喜地跳了起來,原來他看到的是空瓶子經過一個車間,正用高溫的蒸汽進行消毒。廠領導剛開始還以為發現了什么寶貝,弄明白大師的興奮之后,馬上又失望了,他們告訴霍普金斯,這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個基本流程。
霍普金斯則告訴他們,是不是任何一個廠家都這樣做并不重要,重要的是消費者并不知道誰在這么做。結果喜立茲啤酒憑著“每一個啤酒瓶都經過高溫蒸汽消毒”這個USP,不但消化了庫存,而且居然一舉獲得了市場第一品牌的地位。在中國也有不少這樣鮮活的案例。樂
百氏純凈水就憑著“27層凈化”的USP,在一兩年內成為了數一數二的品牌,即使所有的純凈水都能夠做到27層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1:1:1健康標準”的主張,銷售上升得非常快,對它的競爭對手構成了很大壓力。近期我們可以看到有不 少競爭對手質疑它這個“1:1:1”的報道,從競爭對手的反應中,就可以反推出金龍魚的成功。
在彩電業,創維的表現可圈可點,正確的品牌戰略恐怕功勞不小。大家不妨回想一下,創維幾年以來一直不變的傳播策略,就是“不閃的才是健康的”。其實呢,它就是堅持了一個獨特的銷售主張,而所有其他的廠商都是一年一小變,三年一大變,品牌總是推倒重來,沒有積累效應。此消彼長下來的結果是,創維上升得很強勁。大家平時坐車,留心一下車尾有一個
廣告:“日豐管,管用50年。”也是一個強有力的USP。TCL通過在手機上裝一顆寶石,從而創造出一個獨特的賣點,也很成功。在很多領域,如果競爭尚屬初級階段的話,我們都可以通 過USP迅速取得突破性成果,但是競爭程度與層次一高,USP戰略就有問題。
原因是科技更新很快,競爭對手模仿的速度也就很快,你今天講了一個獨特點,我明天就能拿出來,漸漸地消費者已被“教育”成對產品的功能性不太在乎了,這個時候USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了20世紀60年代,美國的市場環境普遍處于這種狀態。這時,新時期又出現了一位新的大師,創出了一套適合新時期的理論。
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