巴菲特為什么大量投資可口可樂,因為它代表了可樂;他為什么大量投資吉列剃須刀,因為吉列代表了剃須刀…你要掌握這個原則,而不要被市值和凈資產迷惑。
因此狗不理這個品牌就有值得投資的價值,因為它擁有“包子”這個心智資源,有很大的開發空間;張小泉也是一樣,它代表了剪刀;還有百事可樂代表了“年輕人的可樂”、斯沃琪代表了“時裝手表”、耐克代表了運動鞋、金霸王代表了堿性電池…當然還有很多,只要是一個成功的品牌,它都是因為占據了顧客心智階梯中的某種資源而成功的,所以我們說人民創造歷史,顧客創造企業。導致企業成功的不是優勢團隊、良好管理以及更大的投入,企業成功是因為品牌在顧客心智中占有心智資源。而失去這一資源,不論你的管理有多么優秀,投入有多大,都不能挽救一個企業的消亡。
奧妮失去“黑發”心智資源是一個例子。黑妹曾經一度在“清新口氣”上堅持得很好,如果繼續在這一塊好好做,它應該會是一個很好的品牌。冷酸靈在“抗過敏”這個心智資源上建立了不錯的品牌,而黑妹卻沒有做好。健力寶曾經圍繞著“運動飲料”經營得很成功,從近來表現看卻有失去這塊資源的危險,因為它將太多精力放在各種飲品上,佳得樂正在侵蝕它的大本營。現在你想到康師傅,再也不會只想到它是方便面了,它有了太多的產品。康師傅與統一兩個品牌都透支得非常厲害,就像娃哈哈一樣是泡沫品牌。長虹曾經是彩電的代名詞,但現在又是空調又是電池,也是它近幾年下滑的根本原因之一。春蘭因延伸丟掉了空調的老大,在其他領域也不見特別突出,雖然企業規模越來越大,資產越來越多,實際上體質越來越差,品牌已虛弱得在任何領域都無法形成競爭強勢。
類似春蘭,這個時候企業的風險是驚人的,就像一架不符合力學原理的飛機已沖向高空,不趁早大力整頓,我們就有理由為這架飛機擔心。值得警惕的是,企業危機爆發的形式往往以現金流、利潤等管理上的現象為表現,但根本原因卻是品牌戰略的問題。也正是這種因與果在時空上的不相連,使我們喪失了從中學習的機會,導致企業紛紛步入同一個陷阱。續：競爭的本質:心智資源之爭（六）
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