中國乳業(yè)雙雄爭霸，蒙牛和伊利二十年來爭斗不已。

近日，伊利官方微信發(fā)文，再次引爆蒙牛和伊利的口水大戰(zhàn)。且拋下這些沖突放眼大局，這些年蒙牛已經(jīng)被伊利甩得越來越遠(yuǎn)，其原因何在？

1. 蒙牛跌下神壇

1999年，伊利“重臣”牛根生被董事長鄭俊懷逼走，隨后創(chuàng)辦了蒙牛乳業(yè)。鄭俊懷怎么也想不到，被自己逼走的牛根生，會(huì)成為伊利最強(qiáng)大的對(duì)手。

蒙牛乳業(yè)成立三年便開始股改，先后引進(jìn)了摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等三家外資機(jī)構(gòu)，大有一飛沖天之勢。反觀伊利，由于牛根生的出走和管理的混亂，其業(yè)績直線下滑。

2007年，蒙牛的業(yè)績正式超越伊利成為乳業(yè)老大。但隨著2009年，牛根生淡出管理層后，蒙牛就開始走下坡路。

2011年牛根生徹底離開蒙牛，全心投入他的慈善事業(yè)。第二年，伊利就再次反超蒙牛，重新坐上乳業(yè)霸主的地位，并把蒙牛甩得越來越遠(yuǎn)。

2018年年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：伊利市值1989億，而蒙牛市值僅1203億，二者已經(jīng)明顯不在一個(gè)等級(jí)；營收方面，伊利年?duì)I收795.53億元，蒙牛年?duì)I收689.77億元，二者相差也達(dá)百億；利潤方面，伊利凈利潤為64.52億元，蒙牛僅為32.03億元，不足伊利的一半。

根據(jù)2016-2018年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算，蒙牛與伊利的營收差額分別為65.33億元、73.92億元與105.76億元。可以預(yù)測，在未來蒙牛與伊利的差距會(huì)進(jìn)一步增大。

蒙牛，為何會(huì)敗得如此之慘呢？

2. 蒙牛的營銷史

牛根生時(shí)代的蒙牛，可以稱得上中國最擅長營銷的企業(yè)。

1999年，剛成立的蒙牛第一個(gè)廣告是：蒙牛甘做內(nèi)蒙古品牌第二，蒙牛向老大哥伊利學(xué)習(xí)。

當(dāng)時(shí)的蒙牛在內(nèi)蒙古前100都排不上，可是在內(nèi)蒙古都知道乳品行業(yè)的老大是伊利。蒙牛通過傍大款的方式，借用伊利的知名度迅速崛起。

同時(shí)，牛根生整合農(nóng)村信用社，與政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程。農(nóng)民到信用社貸款買牛，蒙牛品牌做擔(dān)保；他們的奶牛產(chǎn)出的牛奶，由蒙牛負(fù)責(zé)包銷。

就這樣，蒙牛一分錢沒花，既解決了蒙牛的奶源問題，又贏得了扶貧的好名聲。

此外，蒙牛在2003年與中國航天合作，借勢神舟五號(hào)載人飛船上天事件，讓“航天專用奶”的口號(hào)響徹大江南北；2005年贊助超級(jí)女聲更是讓蒙牛大火一波。

蒙牛出神入化的營銷手段，帶動(dòng)了蒙牛銷量上的突飛猛進(jìn)。

然而，牛根生離開之后，蒙牛失去了主心骨，不管是品牌代言還是營銷都找不到方向。

蒙牛一直選擇年輕的時(shí)尚明星做代言，而伊利圍繞奧運(yùn)會(huì)展開，選擇了具有影響力的明星運(yùn)動(dòng)員，如劉翔、易建聯(lián)等。雖然時(shí)尚明星也能夠帶來一定的關(guān)注度，但是相比借勢奧運(yùn)會(huì)這類重大活動(dòng)，顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。

這幾年里，蒙牛最有影響力的營銷是去年借勢世界杯，可那場營銷是蒙牛花了20億砸出來的。

即便如此，其營銷效果遠(yuǎn)不及僅花3000萬的華帝。

反觀對(duì)手伊利，這些年拿下了《爸爸去哪兒》、《最強(qiáng)大腦》、《我是歌手》、《奔跑吧，兄弟》、《奇葩說》等現(xiàn)象級(jí)綜藝節(jié)目，贏得大量的流量，在營銷層面全面超越蒙牛。

3. 多元化黃金單品爭奪戰(zhàn)，蒙牛慘敗而歸

2005年，蒙牛推出中國第一個(gè)高端牛奶品牌“特侖蘇”，它一度成為中國家庭送禮必備產(chǎn)品，把伊利打了個(gè)措手不及。

面對(duì)蒙牛的來勢洶洶，伊利不甘寂寞，果斷推出了“金典”、“安慕希”、“暢意100%”、“暢輕”等高端產(chǎn)品。

高端牛奶品牌的爭奪，引爆了蒙牛和伊利的“多元化產(chǎn)品爭奪戰(zhàn)”。

兩者的指導(dǎo)思想是不一樣的。

同樣是多元化布局，為何蒙牛的黃金單品這么少？

其原因在于他們的資源分配不同。

伊利主要把資源用于品牌塑造上，它致力于打造更多的黃金單品，為營收增長提供持續(xù)的驅(qū)動(dòng)力。

而蒙牛選擇瘋狂的并購，它企圖通過收購雅士利與君樂寶來等品牌，實(shí)現(xiàn)營收增長。

蒙牛花巨資收購現(xiàn)有品牌，而伊利把精力用在塑造自身品牌上，這便是他們多元化戰(zhàn)略上最大的區(qū)別。

事實(shí)證明，蒙牛收購的企業(yè)，都在走下坡路。比如蒙牛收購了雅士利和現(xiàn)代牧業(yè)，兩者都曾拖累蒙牛的業(yè)績，甚至在2016年導(dǎo)致蒙牛凈利潤虧損7.5億。

蒙牛的瘋狂收購，消耗了它大量的資源，拖累蒙牛旗下單品的發(fā)展，慘敗給伊利也在情理之中。

不同的品牌戰(zhàn)略，自然有不同的營銷業(yè)績，蒙牛，在這一戰(zhàn)中慘敗而歸。

截止去年底，蒙牛手中除了“特侖蘇”和“純甄”兩張王牌以外，仍拿不出其他像樣的產(chǎn)品；

反觀伊利的多元化黃金單品群中，不僅擁有3款單品破百億，11款單品過10億。

4. 渠道加盟模式的副作用凸顯

蒙牛新一代領(lǐng)導(dǎo)層不知變通

在快消品行業(yè)中，渠道為王是亙古不變的定律；

蒙牛的失敗，同樣是在渠道上的失利。

作為老牌企業(yè)，伊利很早之前就開始建設(shè)自己的渠道。它通過全國中心城市分公司直營銷售體系的布局，以直營和分銷相結(jié)合的模式，提高了流通鏈的效率，其終端配送能力遠(yuǎn)超過競爭對(duì)手。

在渠道全面落后的情況下，牛根生另辟蹊徑，采取了一種“財(cái)散人聚”的策略，通過讓經(jīng)銷商和管理團(tuán)隊(duì)入股，來團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。

這種經(jīng)銷商加盟的模式，讓蒙牛的渠道擴(kuò)展非常迅速，讓它在短期內(nèi)彌補(bǔ)了自己的渠道劣勢，并連續(xù)5年全面超過伊利。但是隨著蒙牛的逐步強(qiáng)大，這種加盟模式的弊端顯露無疑。

一方面，加盟模式增加了加盟商的風(fēng)險(xiǎn)。

2008年的三聚氰胺事件讓中國所有乳制品企業(yè)都深受重創(chuàng)。由于蒙牛采用的是加盟模式，三聚氰胺事件帶來的風(fēng)險(xiǎn)由蒙牛和渠道商共同承擔(dān)。表面上看，蒙牛的做法很明智，可減少風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也讓渠道商心存芥蒂。

另一方面，加盟模式讓蒙牛對(duì)渠道的控制力減弱。

由于加盟模式會(huì)過度依賴一些大經(jīng)銷商，他們對(duì)蒙牛的議價(jià)和談判能力會(huì)變得越來越強(qiáng)。

2018年蒙牛加大了加大三四線城市銷售渠道投入，但并沒有拉動(dòng)同等比例的營收增長，這便是因?yàn)槊膳?duì)渠道的控制力太弱。

蒙牛的渠道加盟模式問題出在哪里呢？

在當(dāng)時(shí)渠道幾乎為零的情況下，要想超越伊利，這種另辟蹊徑的思路也許是最好的方法。

但是市場環(huán)境在變，蒙牛的處境也在變，蒙牛新一代的領(lǐng)導(dǎo)層沒有順應(yīng)環(huán)境做出戰(zhàn)略調(diào)整，這才是蒙牛慘敗的原因。

蒙牛，在各方面都開始下滑，追趕伊利變得遙遙無期。

但是一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)，缺了任何人都能夠繼續(xù)成長，但不能缺少黃金單品戰(zhàn)略，蒙牛的發(fā)展史就是最好的證明。