保持領先
如果品牌將前面的各項都做好了, 它應該可以在日益興起的競爭中, 品牌策劃設計很好地保持領先優勢。對于顧客來說, 品類代表性品牌的認知一經確立, 是不容易改變的, 他每一次消費品類, 都會加強“品牌- 品類”的認知鏈接。特別是當品牌還能經常地代言品類時, 就更是如此。如若還有所擔心的話, 則可以增加以下的三重保障。首先是持續的運營配稱領先, 提升競爭門檻。作為開創性的代表品牌, 對品類消費和業務經營應該有著更好的理解, 同時領先位置會帶來資源優勢( 包括和產業鏈的關系), 這些都有助品牌設計和執行更高水準的運營配稱。例如對王老吉來說, 顯然會比其他跟進者更了解餐飲渠道的重要性及其中操作的關鍵, 也更有機會加強在此渠道的鋪貨、促銷, 并因為產品暢銷與售點建立更密切的合作。王老吉的用心經營, 將在很多方面都構筑起更高的運營門檻, 這些將和品牌在顧客心智中的優勢配合起來, 雙重保障領導地位。其次是不斷地進化和建立品類標準。由于是一直領先的品牌, 同時對顧客需求及產品有著很好的把握, 品類代表者可以結合自己的長處, 利用于自己的影響力, 引領品類向有利于自己的方向進化, 不斷地改進產品, 建立起衡量價值的標準。微軟和英特爾是這方面的兩個代表,前者在操作系統上強調功能強大, 后者在芯片業強調速度, 不斷地更新換代產品( 甚至超出必要), 使競爭者疲于應付。事實上,在電腦業功能、速度、穩定性都很重要,但微軟和英特爾各自主導了品類標準。最后, 是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業水準和引領品類進步不同, 本做法用在領導地位被危及時進行防御, 目的是打擊同類對手, 突出品牌地位。這一做法被證明非常有效, 經典的案例就是可口可樂防御百事可樂, 訴求自己是品類發明者— “正宗貨”, 而對方是“仿冒品”, 結果一舉扭轉劣勢。老實說, 這一點盡量不早出現為好, 因為這就是前面提及的指向品類內競爭的做法( 像“涼茶始祖”), 最好先作為品牌“備而不用的王牌”。
打造區域心智資源
之前曾述, 有些地區會被公認在某些品類打造上具有特別優勢。就像法國催生了眾多葡萄酒品牌, 做大了葡萄酒品類; 瑞士催生了很多手表名牌, 壯大了手表品類;廣東正在扶持更多涼茶品牌, 推動涼茶品類。這種區域心智資源優勢是品類成長源源不斷的持續動力, 培育世界級品牌的豐沃土壤。首先, 區域心智資源會賦予品類底蘊與信任感, 使其易于被人們所認知和接受;其次, 區域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產品品質感, 有利于提升和壯大品類;第三, 區域心智資源有利于吸引企業形成產業集聚, 提升產業合作和產業鏈水準, 支持品類發展。打造區域心智資源有三個要點, 第一個要點是獲取政府支持, 因為只有政府才能提供一個品類蓬勃發展的環境, 并具備足夠的公信號召力, 喚起大家的共同參與。第二個要點是為區域獲取信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是像呼和浩特那樣, 得到官方認定, 獲得“中國乳都”的稱號, 以此支持內蒙古形成牛奶品類上的區域心智資源; 一種是晉江的做法,從第三方獲取有公信力的事實支持, 以“全球每百件夾克中12 件出自晉江”, 突出自己在夾克品類上的制造優勢。區域獲得這些信任狀之后, 要廣泛地營銷出去, 與區域內品類的繁榮相呼應, 促進區域心智資源的形成。第三個要點是將品類或代表性品牌打造為區域“名片”。“名片”有升級現象, 可以為品牌注入不斷騰飛的動力。可口可樂就是如此,“亞特蘭大特產”讓它聲名鵲起“, 南方圣水”讓其暢銷美國,而“美國象征”令其征服世界。王老吉聯同其他涼茶企業, 借助政府支持, 把廣州打造成“涼茶之城”, 是為涼茶培育區域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片, 若能如期在中國市場超越世界第一品牌— 可口可樂, 它也有可能成為中國的一張“名片”, 從而獲得更大的成長勢能和動力。
對于一些立志打造區域心智資源以求更大發展的品牌來說, 通常在早期會遭遇到信心不足的問題,認為品類或品牌的經濟規模因在區域GDP中只占很小的比例, 不足以代表區域。王老吉也被質疑過, 涼茶在廣州的產值, 遠不及汽車、地產等產業。回應這種看法最恰當的例子, 也莫過于可口可樂, 可樂在美國的經濟比重中可有可無, 但可口可樂一樣是人們公認的美國“名片”。志向偉大的品牌應該知道, 成功在于搶占心智認知, 而非在現實數據中較量。 當然無論多么努力,總有些事非人力所能及, 打造區域心智資源也一樣。如若體察到區域心智資源很難形成, 或者需要付出的代價太大, 最后需要建議的一個要點, 是“遷都”。也就是說,看好一個品類的前景, 要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌, 值得為它選擇最佳的土壤。就像聯想電腦, 它要成為成功的世界級品牌, 應該及早徹底將總部遷往美國, 那里擁有高科技產業的區域心智資源。
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